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周运杰

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春天 发表于 2012-8-13 18:51:17 | 显示全部楼层 |阅读模式
周运杰:“玩命”的拓路者
2011年06月17日09:29      经济视点报             _COUNT_人评论

  代言河南的100位标杆企业家(31)——周运杰
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  周运杰,圣光集团董事长。
  □经济视点报首席记者 李  婷
  “从1996年开始卖药,我一天就睡4小时。”
  此时,已是6月10日午夜1时20分,在3个多小时的采访中,周运杰始终声音洪亮,夹杂着乡俗俚语,时而诙谐幽默,谈到尽兴处他总是哈哈大笑,看起来精力格外充沛。
  他执掌的圣光集团,主要从事医用制品和医药物流业务,是一个集药品及器械生产、科研、销售,中药制造与药材种植,医药批发与零售等多位一体医药企业集团。注射器的产能世界第一,主要产品已成为国内行业龙头,销往全国30多个省(市、区),河南市场的覆盖率达到100%,并出口东南亚、欧洲等国家;引领河南108个县级医药商业公司的抱团协作,“医药战略联盟”销售网络覆盖河南全省。
  这一切,周运杰只花了10年的时间:把一个濒临破产、只有37名员工的医用小厂变成一个年销售额近百亿元的多元化集团。
  但对他来说,这还谈不上成功。他说这只是阶段性的成就,还有更长远的路要走。他一直在探索、在开拓,也一直在思考、寻找中国医改的发展方向,以期圣光能找到适合的路径,从而达成自己的梦想。
  “作为一个行业人,如果不去仔细研究行业政策和发展方向,企业是做不大也做不强的。”除了日常处理公司业务之外,周运杰大部分时间花在研读国家政策、拜访行内专家、参加学术论坛等。
  他没有业余爱好,只喜欢琢磨事,钻研时政和行情,就像个历经世事的老者,其实很年轻,44岁。
  无论是在郑州的总部,还是在平顶山和郏县的生产基地,他都没有一个固定的办公场所。
  “会议室就是办公室,我会及时把企业经营问题、行业发展态势告诉高管。”在周运杰看来,这番做法的另一个好处是可以节约经营成本,“把钱用在刀刃上”。
  确实,周运杰很会算小账。进入生产车间的员工都要换上一次性鞋套,经过他要求改良过后的穿鞋机,一双可节省2分钱,一年下来就有上万的成本结余。
  但他又很舍得花钱。他出资建立了职工食堂、卫生所、理发店、超市、浴池等,并投资20万元建立了职工免费爱心幼儿园,建设职工免费住宿公寓和员工生活园区。
  周运杰说:“在别人眼中,我是在花冤枉钱,可我知道,这些钱花得值。”
  当然,这也体现在生意之道上。
  为达成“医药战略联盟”,他头一年赔4000万,却换来了联盟成员的信任,最终实现了108个县级医药商业公司的抱团协作,销售网络覆盖河南全省。
  而今,周运杰把“吃亏”的经营理念做到了极致,又提出了一个大胆的决定:将圣光医疗器械孵化园中200个项目交给集团高管,共同参与投资和收益。“我就是要把他们(高管)培养成亿万富翁,把大家的利益和圣光的利益捆绑在一起,从而成就百年老店。”
  在看似繁杂的背后,周运杰其实已经抓住了两点:一个是资源,一个是品牌。                                       
  拼出来的成功
  在成功发迹之前,周运杰只是一位普通的医药商人。
  周运杰出生在郏县冢头镇柏坟周村,地处郏禹交界,土地贫瘠。“红薯汤,红薯馍,离了红薯不能活”成了周运杰童年生活的真实写照。
  1989年从河南医科大学毕业后,周运杰回到家乡开了家个体诊所。他不光看病卖药,还开展一些小型的外科手术,由于医术精湛,收费低廉,每天病号盈门,周运杰的名声越来越大,收入也相当可观。
  可不甘现状的周运杰渴望将事业做大,把诊所开到了平顶山,他一边行医济世,一边调查了解市场。
  “河北医药市场的批发价比平顶山市场的零售价低30%。”周运杰寻找到了新商机,开始兼营药品批发。
  在短短的两年里,他依靠自己的智慧和勤奋,挣了33万元,淘到了人生第一桶金。而此时的周运杰已下定决心,专心做大型的医药批发,把眼光盯向了全国著名的禹州医药批发市场。
  1994年,他怀揣着27万元来到了禹州闯市场,可当时禹州做药品批发的商人们,多数都是手头资金千万元以上的大户。
  小户如何混市场,周运杰想了两个办法,一是,由于自家店进的药少,他就从外借药放在店内装门面;二是,增加资金周转率,提高资金使用效率,来弥补资金不足。
  由于经营方式灵活多样,措施得当,生意很快火了起来。在短短的三年时间内,周运杰赚了三千万,业务量位居禹州医药批发市场第一位。
  这时他又做出了一个大胆的决定:撤出禹州,在医用制品行业另起炉灶,承包平顶山圣光医用制品有限公司(圣光集团的前身)。
  周运杰决心倾力打造自己的医药工业。
  当时的医用制品厂已经深陷绝境,一年亏损80万,产品市场占有率微乎其微,只有37个职工,几间破厂房,几台旧设备。基于不让国有资产流失的职责,平顶山市委、市政府希望能找到一个可以救活企业的人。
  2000年10月,周运杰力排重重阻力,拿下了医用制品厂的承包权,开始创业。
  厂房改造,设备更新,周运杰手中的积蓄很快就花光了。可摆在他面前还有两件大事尚未完成,一是,偿还职工债款;二是,提高技术水平。
  由于企业性质的改变,原厂职工要买断工龄,每名职工需偿付2.58万元。“当时,我基本是身无分文,四处借钱,但还是按时将补偿金如数发到了职工手中。”他兑现了当初入驻制品厂“不欠职工一分钱”的承诺。这番举动感动了职工,不少人员选择继续留任工作。
  此外,为了提高产品的技术水平,周运杰五下江西,从江西一家知名制品厂请来了技术专家,使产量从日产2万支猛增到10万支,此后产量不断提高。
  当年,企业就实现了扭亏为盈,年产输液器8000万支,产值4000多万元,职工人数增加到870人。此后,周运杰陆续投建新厂房,扩充产能,圣光的知名度开始在河南乃至全国打响。
  “表面上看,老厂倒闭,是缺资金、技术不过关,其实是一个机制的问题。”周运杰解释说。
  工商并进
  周运杰前进的每一步都准确地踏在行业发展的节点上。
  就在圣光集团具备一定的盈利能力之后,周运杰又谋划了一条新路径:收购县级医药商业公司,将产品生产线拉回郏县。
  从城市回到县城,在外人眼中这是一种倒退。可周运杰却不这样认为,“医药器械生产属于劳动密集型产业,需要大量的劳动力和生产基地。而郏县有丰富的劳动力资源和郏县产业聚集区的建设用地满足了圣光的发展需求。”
  从现实来看,2007年回归郏县的圣光集团,快速地实现了产能扩张,仅仅用了三年的时间,一次性输注类产品的生产规模就已跃居全国第二、河南首位。
  “医药工业的快速发展,需要商业流通的支持。只有工商并进,企业才有做大做强的机会。”周运杰遵循着“商业开路、工业立足、工商联动、协调发展”的发展思路,将圣光的商业版图越做越大。

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